Rijksbrede richtlijnen - een race tegen de klok
Voor dit interview gaan we in gesprek met Vries Kool en Orlando van Gijzelen. Samen waren zij verantwoordelijk voor de rijksbrede coronarichtlijnen. Elke keer was het een gevecht tegen de klok om de persconferentie te vertalen in richtlijnen. We zijn benieuwd waar deze collega's zoal tegenaan liepen. Vries en Orlando zijn werkzaam bij de Directie Ambtenaar en Organisatie. Orlando werkt bij de afdeling arbeidsvoorwaarden en pensioen. Op dit moment maakt hij ook deel uit van het CAO Rijk team. Vries is hoofd van de afdeling personeelsbeleid Rijk die zich bezighoudt met het rijksbrede strategisch personeelsbeleid rijk.
Beide waren betrokken bij het team dat zich bezighield met alles wat het rijk als werkgever moest regelen in de coronacrisis. Vries vanaf het begin, Orlando toen er extra capaciteit nodig was gedurende het proces. Eerst werden maatregelen voor de korte termijn getroffen. Bijvoorbeeld bij het ingaan van de anderhalve meter samenleving. Werkgevers moesten bedenken hoe ze dat, met alle maatregelen die eraan vasthingen, konden organiseren. Wat moet je voor werknemers regelen, wat moet je voor gebouwen regelen? Toen kwam het inzicht dat als deze crisis langer zou duren dan een paar maanden, we ook een visie op de toekomst moesten hebben. Die visie is uitgemond in het programma hybride werken. Dat is nu een opzichzelfstaand programma. Vries is overigens nog wel betrokken bij de HR-component in dit programma.
Wij zijn natuurlijk arbeidsjuristen en nieuwsgierig hoe maatregelen zo snel ingesteld konden worden. En hoe ervoor gezorgd werd dat rechten van medewerkers niet geschonden werden?
Vries antwoordt: “We hebben nooit dingen gedaan die op gespannen voet stonden met de CAO Rijk. Er is altijd binnen de kaders van de CAO gehandeld. Wel kwamen we allerlei dingen tegen die in de CAO Rijk niet waren geregeld. En waar per direct een oplossing voor nodig was waarvoor je later eventueel nog iets structureels kon regelen. Hetzij binnen de CAO Rijk hetzij elders. Een goed voorbeeld daarvan is de ARBO-middelen. Ambtenaren werkten vóór de coronacrisis voornamelijk op kantoor en maar weinig thuis. En toen ging iedereen ineens structureel thuiswerken. Vervolgens kwam de vraag: wat moet je dan regelen? Het meest acute was dat medewerkers goed moesten zitten. Ad hoc werden alle kantoren leeg getrokken en kreeg iedereen die daarom vroeg een bureaustoel thuisbezorgd. En er kwamen discussies of de werkgever ook andere spullen moest verstrekken Toen bleek wel dat elk departement het anders aanpakte. We hebben toen heel snel een rijksbrede richtlijn bedacht en aan de ICOP en de ICBR voorgelegd. Weer later hebben we een structurele regeling gemaakt Dit is maar één van de voorbeelden. Zo kwamen we aan de lopende band zaken tegen die we ad hoc oplosten. Het was steeds de vraag hoe je dat structureel kon oplossen”.
Orlando heeft nog meer voorbeelden, bijvoorbeeld de vervoerskosten: wat kan je wel en niet declareren? Sommige medewerkers wilden liever niet met het openbaar vervoer reizen. Heel begrijpelijk. Welke regels kan je dan in zo’n situatie toepassen?
‘wij weten het zelf ook niet altijd, gebruik ook je eigen gezonde verstand’
We zijn benieuwd hoe het crisisteam te werk ging. Besluiten moesten snel genomen worden zonder dat er veel overleg mogelijk was?
Vries: “Binnen BZK zagen we dat veel zaken met elkaar te maken hadden. ICT, huisvesting, HR. Er is toen een crisisbeleidsteam opgericht waar directeuren en een aantal medewerkers inzaten”.
“ICOP en ICBR hebben hun vergaderfrequentie opgevoerd, van doorgaans een keer per maand naar een of meerdere keren per week. Op die manier konden we ook veel sneller handelen. En het effect was dat door de noodzaak om snel dingen te regelen het algemeen belang boven het departementaal belang ging. Men vond het prettig dat BZK vooruitliep en het voortouw nam. Dat was een belangrijk neveneffect”.
“Het beleidscrisisteam had geen mandaat. De reguliere besluitvormingsstructuren van ICOP en ICBR en de overige interdepartementale commissies zijn gewoon in stand gebleven. Wel hadden ze minder reactietijd en de voorzitters hebben meer dan voorheen wat sturender opgetreden. De crisisstructuur was een coördinatiestructuur maar de besluitvorming kon dit gewoon aan. Belangrijk is dat we gezegd hebben tegen departementen dat alles waar jullie tegenaan lopen, kan gevraagd worden via de ICBR-postbus als verzamelpunt. We antwoordden zo snel mogelijk en stelden de antwoorden vaak breed beschikbaar. Dit was belangrijk, want het kon niet zo zijn dat de ambtenaar van het ene departement anders wordt behandeld dan die van een ander departement. Overigens was het eerste deel van ons antwoord regelmatig: ‘wij weten het zelf ook niet altijd, gebruik ook je eigen gezonde verstand’. Dat was vaak een belangrijk deel van het antwoord”.
“Mensen willen dingen graag dichtgeregeld hebben. Bijvoorbeeld met het thuiswerkadvies. Sommige belangrijke werkzaamheden die niet thuis konden worden gedaan, moesten wel doorgaan. Maar waar ligt de grens. Wat is belangrijk? Zonder weerbaarheidstraining zijn medewerkers van een penitentiaire inrichting niet bevoegd. Dan moet zo’n training dus wel fysiek gecombineerd met testen voor toegang. Maar wij kunnen nooit voor alle 168 organisaties die het rijk telt, bedenken hoe dingen precies geregeld moesten worden”.
Waar was de CAO Rijk niet op berekend?
De CAO Rijk is natuurlijk gebaseerd op bepaalde aannames. Iemand woont op plek X en reist naar plek Y om daar te werken. En na 8 uur werken, reist hij of zij dan weer terug naar huis. Voor kantoorwerkers is dat nu natuurlijk veel minder de gewoonte geworden.
Het is in de cao-onderhandelingen een stapsgewijs proces. De huidige onderhandelingen gaan nu meer over andere onderwerpen zoals loon- en leeftijdregelingen. We gaan eerst samen met de bonden kijken hoe het hybride werken gaat uitkristalliseren en daar later maatregelen aan verbinden.
Hoe zijn jullie toen de coronacrisis op een hoogtepunt was, te werk gegaan?
Orlando: “Om 19.00 uur was de persconferentie en een kwartier later stonden de nieuwe richtlijnen en het medewerkersbericht online. Gedurende de dag van de persconferentie werden de diverse scenario’s uitgewerkt en afgestemd met degenen die erover gingen. Wat de minister-president precies zou gaan zeggen, moesten wij net als de rest van Nederland, vaak op TV vernemen. De grote lijnen hoorden we via de ambtelijke lijnen. Maar de definitieve besluitvorming was zo op het laatste moment dat wij vaak niet precies wisten wat eraan ging komen. Soms was het echt spannend om te horen hoe de maatregel precies was geformuleerd. De nuance was belangrijk”.
“De richtlijnen waren trouwens geen regelgeving maar een communicatiemiddel. Om ervoor te zorgen dat binnen de regels die er zijn alle ministeries en ambtenaren op dezelfde manier behandeld worden”.
Kwamen jullie zaken tegen die haaks op de CAO Rijk stonden?
“Eigenlijk waren we meestal bezig met het toepassen van de CAO Rijk. Bijvoorbeeld in de tijd dat de scholen dichtgingen. Binnen het kader ‘bijzonder verlof’ konden medewerkers toen hun kinderen opvangen als dat noodzakelijk was. Eigenlijk is er maar één geval geweest waarvan je wel zou kunnen zeggen dat het formeel niet helemaal met de CAO Rijk klopte en dat was rondom de reiskosten. We hebben besloten dat medewerkers de eigen auto konden gebruiken en daarvoor de parkeerkosten mochten declareren. Daarvoor moest het formeel als dienstreis gekwalificeerd worden en dat zou je formeel in strijd met de CAO kunnen achten. De bonden hebben wel altijd de richtlijnen gezien en dit was een positieve afwijking van de regels. Maar formeel gezien waren we wel aan het afwijken”.
Vries: “We hadden wel altijd haast. Elke keer als er een nieuw communicatiebericht was, ging het via Orlando naar de medezeggenschap en de bonden. We hebben nooit dingen geregeld die ten nadele van medewerkers waren. We probeerden altijd om dingen toch mogelijk te maken. Er waren wel vragen ten tijde van het opheffen van de anderhalve meter samenleving. Of we bij versoepelingen de adviezen van het kabinet zo konden overnemen of als werkgever nog een zelfstandige afweging moesten maken op grond van de ARBO-wetgeving. De vraag rees of de werkgever zich er wel van vergewist had of het opheffen van de anderhalve meter samenleving niet leidde tot ongezonde of onveilige situaties in de gebouwen. Daar hebben we toen een procedure voor afgesproken waarbij we een kerndeskundige van UBR met verstand van arbeidshygiëne hebben ingeschakeld”.
Als laatste zijn we benieuwd hoe de toekomst eruit ziet?
“Mochten er weer coronaregels noodzakelijk worden, dan ligt alles waarschijnlijk op de plank. Alles is nu goed uitgewerkt en uitgezocht”. Met deze geruststellende gedachte sluiten we het interview af.