Weblogbericht | 02-03-2023 | O&P Rijk | Advocaten en Adviseurs Arbeidsrecht

We beginnen gelijk maar met een prangende vraag. Tot voor kort spraken we over (klassiek) reorganiseren. Waarom past deze term minder goed bij deze tijd?

Ria: “De belangrijkste reden waarom organisaties zich steeds sneller moeten aanpassen aan ontwikkelingen, wordt gevormd door maatschappelijke veranderingen. Een klassiek reorganisatieproces zoals beschreven in de CAO Rijk is voornamelijk gericht op een organisatiewijziging en het verminderen van het aantal medewerkers door krimp of overtolligheid. Krimp in organisaties doet zich nauwelijks meer voor. We zitten nu in een tijdperk van groei en daarbij past een eigen manier van veranderen. We zijn van gewoon werken, naar projectmatig en programmatisch werken gegaan. Nu gaan we naar opgavegericht werken. Dit betekent dat we een manier van organisatieverandering moeten vinden die hierbij past. Organisaties moeten zich meer richten op andere samenwerkingsvormen en niet alleen binnen hun eigen organisatie. Klassiek reorganiseren is niet altijd de oplossing bij deze ontwikkelingen". 

Natalie merkt op dat de maatschappelijke vraagstukken en opgaven binnen de Rijksoverheid inderdaad anders zijn dan tien jaar geleden. "Er is door groei nu vaker sprake van uitbreiding van taken en vraag naar werknemers als gevolg van veranderende maatschappelijke ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen lenen zich minder goed voor klassiek reorganiseren. Men wil als flexibele overheid kunnen mee ademen met de maatschappelijke ontwikkelingen en graag voortgang in het veranderproces houden om een uitbreiding binnen de organisatie tot stand te brengen". 

Karin vult aan: “Ik merk dat de wereld er anders uitziet dan vroeger. Dat er steeds meer generaties op de werkvloer samen zijn, zonder mensen in hokjes te plaatsen natuurlijk. In de afgelopen jaren zijn we steeds meer bezig met strategische en/of meerjarige personeelsplanning, waardoor we kunnen anticiperen op wat er op ons afkomt. Hierdoor zijn reorganisaties van krimp steeds minder nodig, omdat we nu meer instrumenten hebben om vroegtijdig actie te ondernemen”.

Natalie: “De medezeggenschap blijft natuurlijk een belangrijke rol hebben bij organisatieveranderingen en het is daarom belangrijk om met hen in gesprek te blijven. Het is van belang om transparant te zijn over wat er gebeurt. Dat helpt bij een succesvol verloop van een verandertraject".

Ria: “De medezeggenschap heeft zeker een waardevolle rol. Het verhaal moet gericht zijn op waarom de verandering nodig is. Het is belangrijk om geen onnodige structuurveranderingen door te voeren. Een andere oplossing kan beter zijn voor het vraagstuk”.

We moet proberen om organisatiestructuren zoveel mogelijk intact te laten. Vragen flexibele samenwerkingsvormen ook niet wat van het gedrag van medewerkers?

Ria: “Gedrag van mensen verander je niet door het harkje te veranderen. Flexibele samenwerkingsvormen vraagt van een medewerker misschien dat er gewerkt wordt in bijvoorbeeld wisselende, divers samengestelde, multidisciplinaire teams. Om gedrag te veranderen, is een andere inzet nodig. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van een andere vorm van leiderschap en op dat vlak handvatten bieden. Dit kan geleidelijk aan geïmplementeerd worden in de organisatie zonder structurele aanpassingen of personele gevolgen.

Uiteindelijk zijn het de medewerkers en het management die het moeten doen. Daarom benadruk ik altijd: mensen willen wel graag veranderen, maar niet veranderd worden".

Natalie: “Als de aanleiding om te veranderen wordt onderzocht, is het aan te raden de medewerkers als stakeholder een rol te laten spelen. Zodoende denken zij aan de voorkant mee over het opnieuw vormgeven van de organisatie of samenwerkingsverbanden. Zo creëer je vanaf het begin draagvlak voor bijvoorbeeld een flexibelere vorm van samenwerken". 

Flexibel en wendbaar veranderen. Wat verstaan we met elkaar daaronder?

Karin: “Interessante vraag! Zijn organisaties wendbaar of zijn de medewerkers juist wendbaar? Het gaat eigenlijk om gedrag en het naleven van wat je hebt afgesproken”.

Natalie: “Is wendbaar en flexibel veranderen niet sturen op budget? Medewerkers hoog ophangen in de organisatie en breed inzetten op functietypering?"

Karin: “Dat zijn inderdaad instrumenten waarmee je wendbaar kunt worden. Ik zie al veel organisaties die de formatie administratief al op het hoogste organisatieniveau hebben gepositioneerd. Die Functiegebouw Rijk (FGR) namen in het Organisatie & Formatie rapport hebben en geen roepnamen. Maar die in de praktijk dat allemaal niet naleven. Dan is het lastig om aan te geven wat je dan nodig hebt om het gedrag te veranderen". 

Ria: “Er is een mooi Engels spreekwoord: 'You can lead a horse to water but you can't make him drink'. Vanuit OI scheppen we de voorwaarden voor flexibiliteit en wendbaarheid in de organisatie: personele flexibiliteit en organisatieflexibiliteit. Maar het zit 'm in de toepassing".

Karin: “En dan vergeet je nog een hele belangrijke. Dat is het vermogen om zowel op je organisatie- als op je personeelskant naar de toekomst te kijken. Wat heb ik nodig over 2 jaar of 5 jaar?"

Natalie: “Tijdens het komende O&P Rijk congres 'Rijk als aantrekkelijk werkgever op 4 april aanstaande, gaat Organisatie-inrichting een workshop geven over het organiseren van werk, de inrichting van processen en de organisatie. Daarnaast geeft het Kennispunt Organisatieverandering & Recht een workshop over de instrumenten die er nu al binnen het Functiegebouw Rijk en de CAO Rijk zijn om medewerkers flexibel en wendbaar in te zetten. Bij beide workshops geldt dat de afspraken die je maakt nageleefd moeten worden, anders ontstaat er een dode letter waar je na enig moment geen beroep meer op kunt doen". 

Ria: “Precies! En bij flexibele en wendbare organisatievormen en/of het correct uitvoeren van de gemaakte afspraken krijgen we bij OI dan niet meer de vraag of we 3 of 5 functies opnieuw willen indelen. Er wordt dan hopelijk meer gekeken naar het grotere geheel, naar de bredere context waarbinnen de organisatie wordt vormgegeven". 

Ter afsluiting nog een actuele vraag: “we zien op dit moment het ene massale ontslag na het andere in de private sector. Hoe past dat in flexibel en wendbaar organiseren?

Ria: “De laatste jaren is juist sprake van groei en niet van krim. Toen er binnen het Rijk tijden van krimp waren, waren wij nog niet bezig met flexibel en wendbaar organiseren. Dus de de toekomst zal gaan uitwijzen hoe we hier t.z.t. mee om kunnen gaan".

Natalie: “Het overleg met medezeggenschap en vakbonden biedt hier mogelijk een opening voor, maar er is nog weinig praktijkervaring binnen het Rijk. Mocht zich een situatie van overtolligheid binnen een wendbare organisatie zich voordoen dan helpt een jurist van het Kennispunt Organisatieverandering & Recht je graag verder".

We sluiten het interview af met de conclusie dat door de samenwerking tussen het Kennispunt Organisatieverandering & Recht en Organisatie-inrichting de benodigde multidisciplinaire kennis aanwezig is voor een effectieve (proces)begeleiding bij een veranderproces. Dus een oproep aan managers en HR adviseurs om bij het Kennispunt Organisatieverandering & Recht in de lucht te komen zodra een veranderproces aan de orde is. Samen met OI helpen we de werkgever om een verandertraject zo succesvol mogelijk te laten verlopen.

Training Organisatie verandering Stap voor stap

In dit weblog heb je gelezen dat veranderingen in organisaties op verschillende manieren kunnen worden vormgegeven.

Het is een complex proces, waarin je op de juiste momenten de juiste stappen moet zetten. Het proces is een samenspel van verschillende partijen, zoals de opdrachtgever, de leidinggevende, de HR-adviseur, de ondernemingsraad, de vakbonden, enzovoort. In de training Organisatie verandering Stap voor stap begeleiden we je door alle fases van een verandertraject met praktische tips en voorbeelden.

Informatie, data en inschrijfformulier voor deze training vind je hier.