Weblogbericht | 26-08-2023 | O&P Rijk | Advocaten en Adviseurs Arbeidsrecht

Moet er wellicht een soort triage komen? Ter bescherming van alle partijen?

"ik heb moeite met het feit dat er vaak enorm opgeschaald wordt op moment dat iemand het woord ‘onveiligheid’ in de mond neemt. Vervolgens wordt degene over wie het gaat op non-actief gesteld en wordt er soms op grote schaal onderzoek gedaan. 

Zelf hanteer ik een stappenplan gebaseerd op uitgangspunten uit de rechtspraak. Dat betekent voor een werkgever niet meteen doorpakken, maar eerst spreken met de klager en bij niet concrete klachten doorvragen naar voorbeelden. Dus als wordt geklaagd over ‘onveiligheid’ of ‘machtsmisbruik’ eerst vragen stellen: Waarom ervaar je die onveiligheid, wat is er aan de hand? En kijken of je daar concrete voorbeelden van kan krijgen. De volgende stap is een gesprek met de ‘beklaagde’, waarin je die voorbeelden kan noemen. Soms willen melders niet dat hun identiteit wordt vrijgegeven, maar je moet in ieder geval wel voorbeelden kunnen noemen zodat degene over wie het gaat, kan reageren.  

En de volgende stap is een stap die tot mijn grote verbazing in de praktijk bijna altijd wordt overgeslagen. Namelijk proberen om partijen bij elkaar te brengen. Met een mediator of met de leidinggevende erbij. Maar in ieder geval zorgen dat er een gesprek tot stand komt waarin de melder kan uitleggen waarom die iets heel vervelend vindt en de beklaagde kan uitleggen dat het misschien zo niet bedoeld is of excuses kan aanbieden, of het ontkent. Maar een situatie kan soms nog best gede-escaleerd worden. Als je met triage bedoelt dat er eerst goed gekeken wordt naar de ernst van de melding en dan op basis van een stappenplan een keuze van hoe hiermee om te gaan wordt gemaakt, ben ik het daar helemaal mee eens. Niet alleen de melder maar ook de beklaagde verdient een zorgvuldig proces".

Kan er een situatie zijn waarbij je partijen beter niet met elkaar in gesprek kunt brengen?

"Daarvoor moet je eerst de vraag beantwoorden wat je verstaat onder grensoverschrijdend gedrag. Waarbij je onderscheid maakt tussen grensoverschrijdend gedrag dat door de werkgever als grensoverschrijdend is vastgesteld, bijvoorbeeld in gedragsregels.
Maar je hebt ook individueel grensoverschrijdende gedrag. De ene werknemer vindt het bij wijze van spreken prima als iemand zijn hand op je schouder legt en de andere werknemer wil gewoon niet aangeraakt worden. Het belangrijkste van allebei die vormen van grensoverschrijdend gedrag is dat het kenbaar is. 
Tenzij het evident grensoverschrijdend is. Ik bedoel, iedereen weet dat je bij een collega niet je hand onder een blouse doet of een zoen op de mond geeft. Dat is zo evident dat het niet kenbaar gemaakt hoeft te worden. 
Maar wat als de één zegt ‘het zijn gewoon flauwe grappen tijdens de lunch’ en de andere werknemer kan hier niet tegen. Dat zou dan gezegd en kenbaar gemaakt moeten worden. Desnoods via de leidinggevende. 

Ik ben bij de marine lange tijd lid geweest van de klachtencommissie ‘seksuele intimidatie, agressie en geweld’. Wat we daar vaak zagen, meestal in een man/vrouw relatie, is dat iemand toch lange tijd over zijn eigen grenzen heen gaat en lacht om dingen die hij of zij eigenlijk niet leuk vindt of niet optreedt tegen bepaalde dingen. Dan zegt de beklaagde of dader: 'ik dacht dat ze het leuk vond, want ze lachte steeds'.

En dat is iets wat ik nog steeds in de praktijk veel zie, er wordt niet of te weinig onderling gecommuniceerd over grenzen. Ik heb nu een casus waarbij de beschreven situaties teruggaan tot 2012. En dat is wel moeilijk te verkroppen voor iemand die jarenlang hetzelfde gedrag heeft laten zien en al die jaren op geen enkele manier erop aangesproken is. Dan is het ongelooflijk ingewikkeld. Het gaat om kenbaarheid in combinatie met de zwaarte van de gedragingen natuurlijk. 

Pleit je om eerst een vooronderzoek te doen?

"Wat ik veel zie, is dat er klachten worden ingediend waarbij er vooral in vaagheden wordt gesproken. Dan wordt er gezegd ‘ik voel me onveilig’, ‘er is sprake van machtsmisbruik’ of ‘er wordt tegen me geschreeuwd'. Je wilt zo’n melding wel serieus nemen. Maar je kan natuurlijk helemaal niet onderzoeken of er sprake is van onveiligheid als je geen concrete situaties hebt. Dan zeg ik vaak: doe eerst een vooronderzoek. En het vooronderzoek is niets anders dan dat de leidinggevende of een interne of externe onderzoeker de melder gaat bevragen om op die manier concrete situaties boven water te krijgen. Als die er niet zijn, houdt het op. En realiseer je dat je dat ook in de rechtspraak terugziet. Het moet wel gaan om dingen die in het kader van hoor en wederhoor beoordeeld kunnen worden".

Als eenmaal een onderzoek is ingesteld, dan is er geen weg meer terug. 

"Dat hebben we inderdaad met de minister van Onderwijs gezien. Los van de vraag of hij zich wel of niet schuldig heeft gemaakt aan de aantijgingen. Hij is kwetsbaar geworden. En dat zie ik in mijn praktijk ook met directeuren, bestuurders en mensen in openbare functies. Daar is vaak ook de media bij betrokken. Dat maakt dan soms dat iemand echt niet meer terug kan. Terwijl er op de keper beschouwd weinig bewezen is".

Managers kunnen in dit verband ook twee posities hebben. Ze krijgen een melding waarmee ze aan de gang moeten of ze zijn onderwerp van een melding. Ben je als manager niet sowieso verantwoordelijk voor de sociale veiligheid?

"Er kunnen altijd dingen gebeuren die een manager gewoon niet ziet. Maar natuurlijk moet er onderscheid gemaakt worden tussen de positie van de leidinggevende als beklaagde of de leidinggevende bij wie de melding wordt gedaan. In de eerste plaats is belangrijk of iets een formele klacht is of een melding van een vermoeden van een misstand. Of dat iemand gewoon iets aan de leidinggevende kenbaar wil maken, een signaal wil afgeven.  

Het is handig om dan een stappenplan te volgen. Wat ligt er voor je, wie heeft wat gemeld? Is het concreet of is het niet concreet? Ga in gesprek met de melder, maar ga ook in gesprek met de beklaagde of degene om wie het gaat. Gaat het over een gedraging waar de-escalatie mogelijk is door een goed gesprek of mediation? 

Maar als de beklaagde zegt van niets te weten terwijl de verwijten concreet zijn, dan kan er aanleiding zijn om een onderzoek in te stellen. En dan gaat het natuurlijk om een feitenonderzoek en niet, wat je nogal eens ziet, om een cultuuronderzoek. Dat feitenonderzoek is gericht op een persoon en daar zijn dan ook bepaalde waarborgen bij voor die persoon. Dus dan moet de leidinggevende echt zorgen dat het recht van hoor en wederhoor in alle fases van deze kwestie serieus wordt genomen. 

In het onderzoeksproces moet de beklaagde in staat worden gesteld om te reageren op de bevindingen van de onderzoekers. En als uitgangspunt geldt dan dat de beklaagde moet kunnen zien waarop die onderzoekers die bevindingen baseren. En daar gaat het in de praktijk ook heel vaak fout. Dan kunnen verslagen niet ingezien worden omwille van vertrouwelijkheid of anonimiteit. Een beklaagde moet wel de kans hebben om te reageren op de aantijgingen, eventueel zelf getuigen aan te dragen of stukken in te dienen."

Moet een werkgever altijd iets doen met een melding?

"Er bestaan verschillende situaties. Je hebt de situatie van iemand die iets meldt, maar geen klacht wil indienen. Of iemand dioe wel een klacht indient, maar zich terugtrekt. En er is natuurlijk de formele klacht of melding. Die drie zaken moeten op hun merites worden beoordeeld. Het uitgangspunt is dat een werkgever iets moet doen. Want op grond van artikel 3 van de Arbo wet is de werkgever verantwoordelijk voor de psychosociale veiligheid van de werknemer.
Maar het hangt van de feiten af. Als je zomaar met een stofkam door je organisatie gaat op zoek naar signalen of meldingen, dat noemen we trouwens een fishing expedition, dan kan dat je duur komen te staan. Maar als er van meerdere kanten concrete signalen zijn, ook zonder formele klacht of melding, dan moet de leidinggevende toch in actie komen.

Ik vind overigens dat vertrouwenspersonen ook een ontzettend belangrijke rol kunnen spelen in dit proces. Zowel in het adviseren om de juiste route te bewandelen als ook in het proberen te de-escaleren. Om te zorgen dat iets op een juiste manier behandeld wordt en om te zorgen dat het niet meteen de verkeerde kant op gaat. Het is een actieve adviseur, die de melder de weg kan wijzen. Zeker in het woud van meldpunten dat de Overheid kent".

Hoe voorkom je dat men te lang wacht en het conflict al zodanig geëscaleerd is dat het niet meer op te lossen is? 

"Ik noem hier toch weer die leidinggevende. Die moet altijd zijn voelsprieten aan hebben staan om te weten wat er in zijn club gebeurt. 
Als ze zien dat er in de samenwerking tussen medewerkers problemen zijn, moeten ze daar werk van maken. En het niet, soms jaren, laten doorsluimeren. Want als het dan tot een klacht komt, dan staat de melder er vaak hard in. En wil deze niets liever dan dat de beklaagde weggaat".

Aan ons wordt regelmatig de vraag gesteld: wat voor straf moet ik opleggen? Is het überhaupt handig om een straf op te leggen?

"Vanzelfsprekend, als het gaat om heel ernstige zaken. Dan is het ook heel begrijpelijk dat een ontslag op z’n plaats is.
Maar ik zie ook regelmatig situaties die eigenlijk helemaal niet gaan over grensoverschrijdend gedrag, maar bijvoorbeeld over de stijl van leidinggeven. Stel, je hebt een vrij directe stijl van leidinggeven. Je spreekt mensen makkelijk aan en je doet dat misschien op zijn zachtst gezegd niet met alle nuances die daarbij horen. Was dat twintig jaar geleden nog gepast, het wordt nu niet meer geaccepteerd.  Dan hebben we het over functioneren en is een verbeter- of coachingstraject op zijn plaats. 

Of je kunt iemand overplaatsen als het over een één op één situatie van twee karakters die met elkaar botsen gaat. Dan kan iemand prima een nieuwe kans krijgen op een andere afdeling of binnen een ander ministerie. Het is sterk afhankelijk van de feiten wat je moet doen. Bij ‘echte’ en dus ernstige feiten kan een ontslag op de e-grond of op staande voet het meest logisch zijn. Maar in andere gevallen zijn er minder verstrekkende mogelijkheden.

Hoe zie je de rol van externe onderzoeksbureaus?

"Ik maak me zorgen over situaties waarin je geen concrete signalen hebt, dus alleen maar vaagheden. Als je dan een onderzoeksbureau in de arm neemt, duiken die er regelmatig meteen bovenop. Lekker onderzoek doen. Maar een goed onderzoeksbureau zegt: 'hier kan ik niks mee. Ga eerst maar doorvragen wat de concrete signalen zijn. Die wil ik voor je onderzoeken. Maar als je aan mij vraagt om een feitenonderzoek te doen en er zijn geen feiten gesteld, dan kan ik er niks mee'. Daar onderscheiden de goede en de slechte bureaus zich wel heel erg. 

Het is goed dat je je als werkgever de regie zelf houdt door aan de onderzoeker aan te geven aan welke regels men zich moet houden. Dan heb je het goed voor elkaar. In het geval van het Rijk, kennen jullie daarvoor de BIPO (Baseline Intern Persoonsgericht Onderzoek).

Dit is een goede tip voor de lezers van dit interview. En Marion haalt ook de eerste tip uit het begin van het interview aan: 

"Vergeet niet dat de civiele rechter bepaalde dingen anders toetst dan de bestuursrechter. Een schorsing of non-actief stelling wordt echt kritisch beoordeeld, dus je moet daar wel een goede grond voor hebben. Haal eerst alle feiten boven tafel, voordat je hiertoe overgaat. Je kunt ook overwegen om iemand bijvoorbeeld thuis te laten werken of op een andere afdeling. Maar grijp niet meteen naar het middel dat zo beschadigend is als je nog niet weet wat er aan de hand is".

En met deze wijze woorden sluiten we het interview met Marion van den Brekel af.

_____________

*overal waar hij staat, kan hij, zij of hen gelezen worden.

Meer informatie

In dit interview met Marion van den Brekel wordt een aantal aanbevelingen gedaan. Speelt er bij jou een integriteits issue en twijfel je wat je moet doen? Vraag advies aan je huisjurist. We helpen je graag verder!

Wil je het gesprek aangaan met een medewerker? Je kunt hierover advies vragen aan de mediators van het RABA (Rijksloket Advies en Bemiddeling Arbeidszaken). 

Het Kennispunt Integriteit geeft trainingen workshops om op een veilige en laagdrempelige manier met collega's het gesprek over integriteit en een veilige werkomgeving aan te gaan.